原标题：2023年航空机载行业专题报告 航电和机电系统综合化程度持续提高

  随所承担的作战和保障任务逐渐加重，航空机载系统价值比重持续提升。根据《国 外航空机载系统发展历史及启示》（方忆平 杨韧 国防科工局 2013），航空机载系统 占比已经由早期的 20%提升至 50%以上。航空机载系统指安装或悬挂在飞机上的 所有电子和机电系统及子系统（含硬件和软件），包括达成目标所需的传感器、信 号与数据处理与管理、显示器等一系列子系统的综合，子系统包括通信导航识别、 惯性导航、显示与控制、任务管理、雷达、电子战、大气数据系统等，涉及到通信、 导航、识别、飞行管理、大气数据、雷达与光电探测、电子战、火力控制、任务管 理、显示控制和系统软件等功能设备和模块。从整体上可分为与作战任务相关和与 飞行相关，其中，与飞行相关的航空机载系统分为航电和机电系统两部分：

  （1）航电系统：是作战效能的核心驱动，包括飞行控制管理系统、目标探测系统、通 讯导航系统、火力控制管理系统、大气飞行数据系统、机电信息管理系统和航空照明系 统等。 （2）机电系统：通过机、电、气、液等各种二次能源的产生、传输、转换，利用 飞机的相关信息完成各种飞行保障功能，具体构成包括电力、燃油、液压、环控、 起落架、货运系统、应急设备、氧气系统、防火系统、除冰系统和座椅等。

  综合化发展的新趋势下子系统界限划分逐渐弱化。航空机载系统技术迭代属性显著，是 机械化、信息化、智能化综合发展并深度融合的典型系统。根据《新一代军用飞机 航空电子系统发展的新趋势与发展现状》（王庆伟 《教练机》2019），第四代战机的开 发和研制恰逢 20 世纪末电子信息技术快速的提升，其高度综合化的航空电子结构以美国提出的基于“宝石台”联合攻击战斗机（F-35）为代表，主要特征是传统的雷达、 通信、导航、敌我识别及电子战等功能从硬件设备角度已经很难划分，整个航空电 子系统采用统一的航空电子网络，信息融合程度和系统集成程度持续提高。 （1）航电系统综合化：经历了分立式、联合式、综合式、先进式的发展过程，不 断地发展和增强信息电子技术方法，使飞机的性能日趋完善。目前主流的航电系统 是先进综合化的航电系统，采用开放系统和高速数据总线等多种互联方式，统一网 络，实现信息、功能、硬件、软件和检测的数据信息综合。预计未来会继续朝着模 块化、智能化、集成化方向发展。 （2）机电系统综合化：随着航空武器装备作战能力对机电技术方面的要求的逐步的提升， 传统机电系统独立分散的格局已难以适应，以二次能源的产生、传输、转换及综合 利用为主的相关系统（如液压、燃油、环控、第二动力等）正向综合化、智能化、 多电化和能量优化方向发展，形成对全机能量的全面综合管理和技术支撑，以满足 新的发展需求。

  系统集成交付是航空机载系统的核心发展的新趋势之一。随着综合化程度慢慢的升高，航 空机载系统原有的生产关系和流程必须要随之做调整，以改变成品分散交付，系 统技术状态疏于控制和管理，售后服务保障缺乏统一组织的情况。根据《军用航空 电子公司制作面临的形势及对策》（中航航空电子系统股份有限公司 2018），航 空机载系统子产品目前有上千种，大至系统级，如座舱显控系统、惯性导航系统， 小至器件级，如连接器、传感器；产品的功能特性、设计和制造复杂度各不相同， 各单位的生产能力和管理上的水准不一，面临的竞争环境差异很大，采取的生产策略和方法也不完全一样。交付的产品质量、及时性、服务水平是用户评价配套航空电子产 品单位的主要指标，目前军用航空电子企业生产总体水平不高，制约了整机装配和 交付的进度。以美国为首的军工强国早从三代机开始就重视并引入航空机载系统的 集成交付。根据《第三代飞机航空电子系统集成》（邹德儒 沈阳飞机设计研究所 2013）。根据海外军方经验，从三代及三代后飞机的航电系统开始，在生产阶段参 考研制阶段的工作流程，开展系统集成交付，统一售后服务保障，是全寿命期内对 航电系统进行高质量快速保障的有效手段。

  海外机载系统承包商在专业化整合的过程中形成提供全价值链集成解决方案，即 “系统集成”的核心能力。根据《国外航空机载系统发展历程及启示》（方忆平 杨 韧 国防科工局 2013），随着海外武器装备的发展，机载系统研发厂商通过并购、 重组等方式进行专业化整合，形成了机载系统、子系统、产品、元器件四层供应商 体系，实现了从过去相对单一的分立子系统/产品向提供全价值链集成解决方案的 系统供应商转变的跨越，独立完成了从先于型号的需求分析到工程研制的系统集成 全过程。在此过程中，海外主要机载系统厂商形成了完备的系统及关键分系统研发 条件，同时具备独立的分系统试验验证环境。按照新一代机载开放系统采用标准化 设计规范与统一设计验证环境的需求，部分机载系统供应商建立的协同设计、集成 和验证环境与主机通过计算机网络实现，主机不再建设相同的验证环境。通过以上 系统集成能力的形成，航空机载系统在产业链中的供应地位和重要性也得到了提升。

  为了更好地顺应全球航空机载系统机、电一体化发展趋势，目前海外航空机载公司 基本采取机、电一体化模式进行管理，我国也逐步跟进，中航电子吸并中航机电就 航空机载系统产业重组进程中的重要一环。

  从90年代开始，中航机载平台已经有多次改革尝试，如今在全球机载系统专业融合 的发展趋势下，叠加我国加速进行国防现代化建设，自主可控需求迫切，机载板块 迎来新的改革战略窗口期。回顾期间历程，中航机载资产证券化过程既与产业层面 机载系统专业化整合发展趋势同步，又顺应国家层面鼓励军工集团市场化改革和优 质资产上市的政策，可分为上市时期、资产注入时期、机载公司成立时期、以及如 今中航电子吸并中航机电四个阶段。

  1.上市时期：顺应我国军工集团开启资产证券化发展的大趋势，从民品资产上市开 启市场化改革的初步尝试

  中航电子和中航机电前身均是汽车零部件相关业务。根据《基于军民融合的军工资 产证券化研究》（朱伟 浙江大学 2019），在改革开放后的一段时期里，军品任务 减少与订单不足曾对机载相关企业有过较大冲击。在当时“军民结合、以民养军”的 发展中，机载相关企业也形成了有相当规模的民用产品研发与制造能力。中航电子 于2001年上市，前身为昌河汽车，中航机电于2004年上市，前身为中航精机，这 两个资产上市的大背景为我国军工集团开始证券化的初期，即1993年至2000年期 间。从资产性质来看，由于军民的计划性和保密性较强，这一阶段上市资产的主营 业务以民品为主（例如航空工业的深南光、深天马、力源液压、西飞国际、南方摩 托，航天科技集团的航天机电、航天科技，兵器工业集团的中兵红箭，中船工业的中国船舶、中船防务等）。2000年至2010年期间，以洪都航空上市为标志，军工 集团非核心军品资产的证券化开始破冰，军工产业链中上游的元器件、零部件和一 些系统级产品逐步上市。在此期间，两家上市公司亦经历了股份划转和股权分置改 革等重大事件。

  2.资产注入时期：聚焦军品主业，确定产业发展平台的地位，陆续开展各自细分领 域的专业化整合

  两家上市公司逐步向军品业务为主业转型。2010年以来，军工领域资产证券化进 一步深入，原中国重工和中直股份先后进行重大资产重组，实现舰船和直升机等核 心军品资产的上市；沈飞集团整体注入中航黑豹，首次实现航空核心军品总装资产 的上市。2017年12月，国务院办公厅印发《关于推动国防科技工业军民融合深度 发展的意见》，鼓励符合条件的军工企业上市或将军工资产注入上市公司，同时将 积极引入社会资本参与军工股份制改造，国防科技工业军工资产证券化进入到新阶 段。航空工业集团是国有资本投资公司试点企业中唯一的军工央企，在资产证券化 方面一直走在我国军工集团前列。在此期间，两家上市公司也通过资本运作注入实 现独立运营且具备产业化能力的军品资产，增强上市公司的盈利能力。

  两家上市公司成为控股型平台，通过下属子公司开展具体业务。中航电子旗下10家 子公司，中航机电旗下12家子公司。与此同时，从2014年和2013年开始，两家上 市公司亦承担了机载板块的托管工作，期间2018年机载公司成立，托管协议随之调 整，中航电子托管14家企事业单位（航电板块5家研究所和9家公司），中航机电托 管8家企事业单位（自2013年托管18家企业以来已陆续收购4家）。

  3.机载公司成立时期：集团层面开始统筹机载板块专业化整合工作，专业化整合迈 向实质性阶段

  两家上市公司的整合源自航空工业集团数年前开始的机载板块战略整合。2018年9 月，为更好地承担国家相关重大专项，顺应全球航空机载产业机电一体化的发展趋 势，中航航空电子系统有限责任公司与中航机电系统有限公司整合，中航机载系统 有限公司成立。中航机载系统有限公司是中国航空工业集团有限公司的全资子公司， 是我国航空电子、飞行控制、机电等航空机载设备的主要供应商，并从事基于核心 技术衍生的高端装备、新一代信息技术、高端车载系统等业务，是我国航空机载产 业发展的主力军，为我国各型飞机提供机载系统产品配套，技术水平国内领先，始 终保持航电系统、飞控系统和机电系统在我国航空市场的优势地位。根据公司公众 号，公司销售收入超过1100亿元，拥有员工逾11万人，主要成员单位50余家，分 布在全国16个省区/直辖市。根据公司公众号2022年3月发布的内容，近三年累计实 现营业收入3411亿元，累计实现净利润125亿元。

  成立八大事业部，推动实体化运营，落实专业化整合。在成立后不到一年的时间里， 公司先后组建了液压、燃油与环控系统，控制、导航与制导系统，座舱系统，悬挂 发射，电力系统，防护救生空降空投，数据与传感七个事业部，提出要把事业部打 造成为管理关系明确、业务流程清晰、内部协调高效、外部协同畅通、资源保障有 力的责任主体。通过专业化整合，航空机载产业供应链管理水平和竞争能力有望得 到明显提升。2023年3月28日，航空工业机载起落架系统事业部成立；3月29日， 航空工业机载悬挂发射系统事业部优化调整为火力控制与指挥系统事业部，持续推 进以机载事业部为管理主体的专业化整合，培育和建设具有国际竞争力的机载系统 集成供应商。事业部以建设“主机-系统供应商-专业供应商”产业链供应链新模式 为总体发展目标，牵头单位和成员单位各司其职、深入协同，共谋产业增量，激发 产业活力，支持新时代航空强国建设。

  4. 中航电子和中航机电合并：顺应机载系统板块进一步建设需求，优化机载板块产 业布局

  两家上市公司合并顺应机载系统板块进一步建设需求。近年来，两家上市公司通过 资产注入、托管等方式，已分别陆续开展了各自细分领域的专业化整合。随着2018 年机载公司成立，上市平台的整合也是顺应产业发展的必然趋势，可以在机载系统 层面实现航空电子系统和航空机电系统的深度融合。2022年5月27日，两家上市公 司发布关于筹划重大资产重组停牌公告，同日开市起停牌，6月11日发布预案，6月 13日开市起复牌。10月27日股东大会通过，12月31日证监会核准，2023年4月14 日完成合并。合并后两家公司将成为航空工业旗下航空机载系统专业化整合和产业 发展平台，致力于防务和民生提供系统解决方案。

  打造航空机载龙头上市平台。根据中航机载公众号，本次重组规模489.10亿元，配 套融资50亿元。两家上市公司分别为航空工业集团旗下航空电子系统、航空机电系 统的专业化整合和产业化发展平台，本次换股吸收合并推动整个机载产业链业务重组，大幅增强中航科工机载产品的研制能力，顺应全球航空机载产业系统化、集成 化、智能化发展趋势，助力我国航空工业高质量发展，践行强军首责。同时，中航 科工、航空投资、中航沈飞、航空工业成飞等主体拟参与配套募集资金认购，将进 一步促进上市公司治理结构改善、经营机制转换，实现产业经营与资本运营相互促 进、融合发展。两家上市公司合并具有产业和资本两个层面的战略意义，产业层面， 一方面可进一步实施专业化整合，有效解决企业之间的同质化竞争、重复建设等问 题，实现主责主业更加聚焦，产业结构更加清晰；另一方面，上市平台作为我国机 载系统行业“国家队”的旗舰上市平台，肩负承载我国机载重大专项，推动我国机 载系统领域打破国外垄断，进一步推动我国机载系统领域自主可控的关键使命；资 本层面，重组完成后，上市公司将打造具有国际竞争力的航空机载产业，在协同发 展、产业拓展上实现新跨越，成为资本市场航空机载龙头企业。

  航空机载产业正处于快速重塑能力的黄金窗口期，中航机载公司有明确的改革目标： 根据中航机载公众号描述，到2025年，基本完成基于专业化整合的航空产业布局， 基本形成先进的机载产品体系、领先的科技创新体系，精益健硕的机载产业体系， 数智化核心能力体系；到2035年，完成我国航空机载技术和产业的根本性变革和系 统性再造，成为居于世界机载系统产业链重要地位的国际知名机载系统供应商。 “十四五”期间，航空机载产业正处于快速重塑能力的黄金窗口期。只有在此期间快 速提升装备交付能力、进一步降本增效、适时拓宽防务能力覆盖面，才能提高核心 竞争力、长期高质量服务国家战略。中航机载专业化整合的做法按照高质量发展的 总体目标，通过“一统一、五协同”，即统一规划，市场协同、研发协同、生产制造 协同、服务保障协同、产业协同，聚能成“链”，形成协同竞争优势。针对不同专业 存在的具体问题，采用“专业领域牵头+基于供应链协同”、专业事业部等多种模式， 实现专业化协同发展，理顺“三商”关系，即主集成商-系统级供应商-专业供应商。 截至目前，公司已从研发、生产、交付、管理四个层面展开工作，持续打造企业核 心能力。

  1.研发方面，航空工业机载以技术能力提升为牵引，建立共性技术研究和协同创新 业务平台，突破产业研发中先进的关键、共性技术，提升和完善综合设计、系统集 成、试验验证、精益制造、适航保障、维修服务能力。通过成立上海民机机载系统 工程创新中心，基于适航和可靠性开展民机机载系统和设备的正向设计，利用上海 的区位优势，加快培育民机机载系统集成商。与此同时，机载事业部参与主机所系 统联合开发。通过深入对标主机所研发要求，加强事业部对系统需求的理解，在系 统、分系统层面更好地满足主机所需求。目前已成立6个事业部创新中心，跨单位 协同创新项目持续推进，技术创新初显成效。

  2.生产方面：将制造能力做实转移，从零件提升到部组件，持续推进事业部内供应 链的调整与重构，完成制造体系构建并形成能力。同时统一供应商管理，统筹事业 部内外协同采购。基于事业部内各单位的比较优势，将分散在外的供应商逐步转移 到事业部内。集中资源，加大工艺协同攻关，解决制造短板。各事业部组织召开精 益管理案例分享与交流会，促进精益化、数字化制造能力转型升级，构建了强核心、大协作、专业化、开放型的机载产业协同发展新模式。在保障模式上，建立事业部 联合保障模式，实现对产品全生命周期的服务保障。围绕系统及部件产品建立联合 保障团队，对服务保障的标准、专业、资源等进行统一规划，以快速、集约为原则， 不断提升服务保障质量。

  3.交付方面：中航机载公司已陆续与各主机厂相继成立集成交付中心，落实航空工 业集团提出的主辅协同发展、机载事业部实体化运营，围绕管理创新、主辅协同两 大工作主线，逐步实现集中交付向集成交付过渡，强化主辅业务深度融合，打造以 贴近主机、集成交付、测试维修、协同管理、服务保障、质量追踪为一体的高效实 体化机构，建成后可进一步提升双方相关业务履约能力及现场服务保障能力，共同 打造“安全稳定、低成本”的产业链供应链体系。

  4.管理方面：中航机载不断深化体制机制改革，以专业化整合为抓手，用系统化思 维重新布局，对专业化整合进行充分授权、消除内部同质化竞争、推进改革绩效考 核体系，破除体制机制弊端，全面深化国有企业变革，推动创新驱动发展。在管理 创新上，强化顶层设计，推进架构、模型、流程、IT、标准“五位一体”的机载产业 AOS管理体系建设。

  成立民机机载系统分中心和民机机载系统工程中心，推动民机机载产业高质量发展。 2023年4月中旬，航空工业党组成员、副总经理何胜强就《中国航空工业集团 有限公司党组关于民用航空产业高质量发展的决定》有关内容接受《中国航空报》 专访。何胜强表示《决定》的发布立足我国航空工业发展新阶段，当前至2035年是 航空工业民用航空产业实现高质量发展的战略机遇期和攻坚关键期。面对新形势、 新部署、新要求，面向国民经济发展的主战场，加快推动航空工业民用航空产业高 质量发展是构建民用航空产业发展新格局、打造世界一流航空企业、推动航空强国 建设、支撑中国式现代化的必然要求。 中航机载先后成立民机机载系统分中心和民机机载系统工程中心，推动民机机载产 业高质量发展。根据中航机载公众号：

  （1）成立民机机载系统分中心：2023年2月10日，航电、飞控、机电、电源、起 落架5个民机机载系统分中心在上海成功揭牌，是航空工业机载响应集团民机产业发展战略、推进民机机载系统创新发展的一个重大管理举措，也是机载公司组织各 事业部和相关成员单位集聚统筹资源加速分中心建设的一个重要里程碑节点，标志 着航空工业机载民机业务新发展格局初步构建确立。 （2）成立民机机载系统工程中心：2023年3月17日，航空工业民机机载系统工程 中心在上海举行揭牌活动。郝照平指出，工程中心的成立是落实国家大飞机战略的 一项战略性举措，强调一要主动承接国家区域发展战略布局，立足长三角区位优势 和大飞机产业发展基础，深化民机机载领域专业化整合，集聚力量开展工程攻关和 技术创新；二要加快工程中心建设，加速构建开放协作的民机机载创新体系，谋划 推进民机机载产业高质量发展；三要以工程中心成立为新起点，加快融入上海“五 个中心”建设，构建民机机载系统发展新格局。

  冷战结束后美国国防需求不再空前旺盛，但其军工企业却并未走向衰退，反而通过 整合重组形成五大军工集团，并将领先优势延续至今。除了技术引领和市场化机制， 美国军工企业发展壮大的核心原因主要在于产业整合重组形成规模聚集效应并降低 企业内耗，将资金用于扶植少数实力最强的企业，形成代表美国国家水平的航空航 天与国防集团，牢牢保持美国世界霸主和头号军火商的地位。军工行业格局历史规 律证明，由于军工行业计划性强、企业与政府强绑定、市场壁垒较高、格局相对稳 定，龙头地位一旦得到确认会长期延续。

  1. 美国通过产业整合重组形成五大军工巨头，欧洲防务一体化是国防工业大趋势

  近几十年来，美国国防军工最显著的结构性变化是通过产业整合重组形成如今的五 大军工巨头。20世纪90年代，冷战结束以来，为了维持那些因需求大大减少而日渐 衰落的飞机厂、造船厂以及导弹工厂，国防部的成本不断高涨，美国政府开始鼓励 国防产业整合，助推航空工业的大洗牌。通过近十年的并购和重组，美国原来一些 涉足军工领域的重要企业，如通用电气、IBM、福特、劳拉、西屋等纷纷退出军工 市场。而顶部的军工企业通过并购重组实现集中化，迅速成长为军工巨头。美国主 要军工供应商从20世纪80年代的约50家急剧减少：当前主要是洛克希德.马丁公司、 波音公司、诺斯罗普·格鲁门公司、通用动力公司、雷神公司等。也是在此期间， 随着战后民用领域的旺盛需求和迅速崛起，美国航空航天产业通过重组实现了军民 融合布局，在欧洲之前抢占了民用市场的先机，五大军工龙头的地位不断巩固，延 续至今。时至今日，美国军工企业的整合重组一直在持续，2020年雷神公司与联合 技术公司合并为雷神技术公司。

  欧洲防务一体化亦是欧洲国防工业发展的大趋势。美国军工产业迎来兼并整合的浪 潮，欧洲在与强大的美国国防工业竞争上明显处于下风。与此同时，冷战结束后， 西欧国家处于历史上最安全稳定的时期，其自身防卫需求不大，军队向小型化方向 发展，造成欧洲各国军工独立成体系的难度很大。为了应对美国迅速成长为世界霸 主的严峻形势，解决市场规模小及国防预算有限的问题，合作协同是唯一出路。经 过多轮整合，欧洲航空航天和国防工业也通过防务一体化形成几大军工巨头：欧洲 航空防务与航天集团（EADS）、英国宇航系统集团（BAE Systems），欧洲导弹 集团（MBDA）等。

  在国防军工领域的重组浪潮之下，海外航空机载领域龙头公司也进行了相应的产业 整合重组。美国方面，霍尼韦尔最早的产品线年收购 Sperry航空公司，迅速成为世界最具影响力的航空电子设备的综合制造商之一， 1999年和美国联信公司合并，原美国联信公司的核心业务航空航天、汽车和工程材 料被整合到霍尼韦尔公司业务中。欧洲大多数国防电子企业已经并入到欧洲航空防 务与航天集团（EADS）、英国宇航系统集团（BAE Systems）和法国泰雷兹公司 （THALES）。以法国泰雷兹公司（THALES）为例，1997年11月，法国政府宣布 将对汤姆森-CSF实行私有化，并将达索电子公司（Dassault Electronique）、阿尔 卡特公司（Alcatel）的空间与防务业务以及宇航公司的卫星业务合并到该公司中。 2000年6月，公司收购英国的瑞卡尔电子公司（Racal Electronics）后更名为泰雷 兹集团。

  近年来航空机载领域的产业整合重组同时具有专业化的发展趋势。2017年以来， 大型综合工业集团出现拆分潮，霍尼韦尔、通用电气、联合技术（UTC）等巨头纷 纷抛出拆分计划。例如霍尼韦尔拆分家居和交通系统业务，聚焦以航空机载系统为 首的六大工业终端；通用电气经历911事件和2008年次贷危机后开始剥离金融业务， 2022年更是宣布一分为三，分拆医疗和能源，成为一家以航空为核心业务的公司； 联合技术收购柯林斯（Collins）并分拆出非航空业务，将其电梯、暖通空调业务剥 离，未来聚焦在航空产业。其中，联合技术通过收购柯林斯，将后者的航电系统与 自身原有的机电业务进行整合，成为具有支配地位的航空机载系统供应商。根据 《巨头拆分潮下的最大航空并购——UTC收购罗克韦尔柯林斯》（韩舒淋 陈亮 左 琳，航空制造，2018），2017年，UTC的发动机短舱、辅助飞控作动器、探冰系 统、发电系统和防火系统市场份额分别为40%-45%、30%-35%、90%-95%、 75%-80% 和50%-55%。而罗克韦尔柯林斯在航电设备市场排名第一，份额为 40%-45%，在航电设备的一些细分领域具有支配地位。交易完成后，UTC实现了 航空零部件业全面产品线布局，凭借在上述产品领域的优势甚至支配地位，有能力 在上述产品之间或与其他零部件进行捆绑，形成航空机载系统的系统化交付能力。

  重组与分拆都是产业整合重组的手段，专业化整合可集中资源优化配置，有利于 公司整体的协调性和内生增长。根据以上历程可以看出，军工行业，尤其是航空 机载系统领域的企业通过重组和分拆实现了更深层次的专业化整合，在多元化经 营和专业化经营之间寻找平衡，二者并非矛盾。例如霍尼韦尔分拆业务后更专注 核心能力建设，减少业务单元在集团内部的资源争夺，更快适应和响应市场需 求，但依然拥有六大工业终端市场的多元化布局。随着技术迭代速度加快，市场 环境变化也持续加快，过去企业追捧的跨行业经营模式引发的决策流程长和资源 配置分散的问题愈发凸显，导致企业难以保持核心竞争力，专业化整合可集中资 源进行合理有效配置，有利于公司整体的协调性和内生增长。

  中航机载的配套关系和地位明确，其定位具有一定的国家战略性。我国航电系统主 要由航空工业集团和电科集团主导，机电系统由航空工业集团主导。电科集团是我 国军工电子主力军、网信事业国家队、国家战略科技力量。在电子装备、网信体系、 产业基础、网络安全等领域占据技术主导地位，旗下多家院所单位参与航空电子相 关研制，并具有重要角色地位。航空工业集团和电科集团根据各自的国家战略定位 发挥各自专业优势，深耕各自细分领域。与此同时，其他军工集团和民参军企业也 参与不同层级的部分配套。

  近年来专业化整合成为我国央企改革重点，侧重资源配置效率的有效提升，2023 年以来开启国有企业对标世界一流企业价值创造行动，提出以更大力度鼓励支持中 央军工企业做强做优做大。专业化整合，是指企业通过资产重组、股权合作、资产 置换、无偿划转、战略联盟等方式，打破企业边界，将资源向优势企业和主业企业 集中。根据《国企聚变——重组整合下的优化与提升》（徐姝静《国企管理》 2022），相比“战略性重组”聚焦国有经济布局结构进一步优化，“专业化整合”更侧 重资源配置效率的有效提升，是加快国有经济布局优化和结构调整的重要手段。自 国务院国资委2003年成立以来，重组整合就一直是国企改革发展的重要方向， 2015年中央提出供给侧结构性改革、2017年党的十九大召开、2020年国企改革三 年行动实施，都促进了中央企业整合速度的提升，其历程大致可分为四个阶段，逐 步由初期的注重规模和速度，向如今的强调高质量发展。2023年3月3日，国务院 国资委召开会议，启动国有企业对标世界一流企业价值创造行动，牢牢把握做强做 优做大国有资本和国有企业这一根本目标，用好提升核心竞争力和增强核心功能这 两个途径，以价值创造为关键抓手，扎实推动企业高质量发展，加快建成世界一流 企业；3月20日，国资委会议指出，要以更大力度鼓励支持中央军工企业做强做优 做大，指导中央企业立足自身所能积极支持国防军队建设，助力实现国家战略能力 最大化。

  专业化整合从产业链角度可分为横向整合和纵向整合，从参与方角度可以分为内部 整合和外部整合，由此可以分出专业化整合四大基本模式矩阵：“资产重组”模式属 于横向式同业间合并，通过进一步聚焦主业，或剥离非主业非优势业务，实现资源 向优势企业、向主业企业集中，如南北船合并重组、宝钢与武钢重组、航空工业集 团将房地产业务移交至保利集团等；“战略合作”模式属于纵向式打通产业链上下游， 有利于发挥协同效应，显著提升资源整合利用水平和整体竞争实力，如中国核建整 体划入中国核工业、国资委组建海工装备平台，航材保障共享平台等共建共享平台 等；“专业分工”和“业务协同”模式聚焦内部专业化整合，更侧重管理提升层面的整 合，横向合并同类项并减少同质化竞争，纵向一体化实现业务有效协同。

  实施层面，资源向主业企业集中，解决同质化竞争和重复建设，切实增强企业市场 竞争力。2021年9月28日，国务院国有企业改革领导小组办公室召开专题推进会， 强调专业化整合要聚焦“六个着力”。2022年10月31日，国资委举办中央企业专业化 整合项目集中签约仪式，国资委党委委员、副主任翁杰明在会上提出，重点围绕 “突出实业、聚焦主业、做精一业”的目标，从“进、退、整、合”4个方面加大工作力 度。通过以上手段，专业化整合有三方面的实际效果：一是有力推动了资源向优势 企业和主业企业集中，促进相关行业和产业高质量发展；二是有力解决了同质化竞 争、重复建设问题，提升中央企业资源配置效率；三是切实增强了企业市场竞争力。 可以说，专业化整合是推动国有资本和国有企业做强做优做大的有力举措，也是提 升企业核心竞争力、加快建设世界一流企业的有效路径。

  借助上市平台推进专业化整合，新打造一批板块清晰、竞争力强的企业。2022年7 月12日，国资委召开中央企业深化专业化整合工作推进会，提出下一步要充分发挥 上市公司功能，科学统筹各类资源，灵活采取发行股份购买资产、非公开发行股票、 换股吸收合并等方式，推动优质资产向上市公司集中，切实提升专业化整合工作效 果。预计未来，资本市场在助力央企专业化整合方面有望发挥更多积极作用。

  并购方向与企业核心能力密切相关时，并购成功率明显升高。发达国家的跨国并购 重组至今已经历了数次浪潮，很多企业都把兼并重组作为迅速扩张的法宝。效率理 论认为企业并购活动有潜在的社会效益，主要体现在公司管理层改进效率和形成协 同效应。但从历史数据来看，并购的成功率并不高。根据《企业并购失败的原因分 析》（王光剑 现代商业 2011），有研究表明，1998-2000年的并购中，75%的企 业并购是完全失败的，约有50%的并购完成后利润下降。国外的经济学分析原因主 要包括协同效应未能实现、成本未能降低、管理者与所有者之间代理冲突、过度溢 价收购和整合失败。具体到国防军工领域，由于国防和商业环境的显著文化差异， 盲目的多样化和与主营业务关联度低的商业模式已被证明大部分是失败的。据美国 方面统计，民跨界经营的整体成功率平均约为35%（一项1973-1993年的数据 考察显示，成功率为32%；另外一项针对148家企业的调查数据显示，成功率为 36%），但如果转营方向与企业技术或能力优势密切相关的线% 左右。

  企业核心能力为重组成功提供必要的推动作用。根据《美国企业兼并重组述评》 （李书峰 江土金，2001）对美国五次重组浪潮的归纳研究，五次浪潮遵循相同的 发展路径：“技术革命-产业优势-原有经济均衡状态被破坏-政府制定新政策-经济高 涨-企业兼并重组-企业制度创新-实现社会资源的优化配置。”其中，从企业兼并重 组开始到新的资源配置完成，是一个新的自组织过程。根据《企业并购重组的项目 变革管理》（程扬洋 陈丽冉，2011），混沌科学表明，系统在进入混沌后会出现 自组织现象。有可能由于不能形成有效的自组织过程而使系统崩溃，即重组失败；也可能会有某一种观念将其他意见统一起来，并按照这一主导意见完成重组，而促 成这个自组织过程的是企业的核心竞争力或核心能力。

  企业保持自身长期竞争优势是通过构建核心能力而达到的。根据《企业核心能力相 关理论文献综述》（全一鸣，2019），1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业 评论》上发表了“The Core Competence of the Corporation”，对战略管理提出了一 个新增部分，首次提出核心能力的概念，即除了业务组合之外还应该使用能力的组 合作为其战略的基础。文章将 “核心竞争力”定义为组织中知识的积累，特别是如何 协调不同的生产技能和有机知识以及各种技术流程。由此引发了学术界从技术、资 源、知识、组织等不同角度对其构成进行讨论，逐步完善了核心能力理论。

  专注多元化技术和制造的跨国公司，四大业务集团布局八大行业。2022年，公司 以2021年343.92亿美元的营业收入和55.42亿美元的利润位列《财富》世界五百强 第417位。产品涉及航空航天产品和服务、节能产品和企业解决方案、特种化学品、 电子和先进材料、炼油和石化工艺技术以及建筑和工业的动力系统、传感和安保技 术等。业务架构方面，公司拥有四大业务集团，分别为航空航天、智能建筑科技、 特性材料和技术、安全与生产力，通过旗下子公司开展业务，涉及航空航天、商业 地产、能源、医疗、生命科学、物流仓储、零售和公用事业八大行业，为六十余种 细分领域提供先进、创新、可持续的技术、设备、服务和解决方案。

  截至2022年12月31日，公司第一大股东为全球最大的公募基金管理公司之一先锋 领航集团（The Vanguard Group），持股比例为9.15%；第二大股东为全球规模最 大的资产管理集团之一贝莱德集团（BlackRock, Inc.），持股比例为6.21%。前十 大股东持股比例为37.55%。

  公司历史可分为三阶段： （1）诞生初期：1885年，布兹电子温度调节器公司在美国成立，1898年该公司被 收购并于1916年更名为明尼阿波利斯热调节器公司(Minneapolis Heat Regulator Company)。与此同时，霍尼韦尔特种加热器公司（Honeywell Heating Specialty Co, incorporated）于1906年成立。1927年，明尼阿波利斯热调节器公司与霍尼韦 尔特种加热器公司合并创立了明尼阿波利斯-霍尼韦尔调节器公司，并在1963年更 名为霍尼韦尔公司。 （2）迅速发展阶段：1969-1999年，公司通过并购、收购迅速发展。1969年7月 20日，霍尼韦尔的仪器仪表帮助阿波罗11号及美国宇航员登月成功。1986年，霍 尼韦尔收购了Sperry航空航天公司，迅速成为世界最具影响力的航空电子设备的综 合制造商之一。1999年，霍尼韦尔和美国联信公司合并，并沿用霍尼韦尔的名称。 原美国联信公司的核心业务航空航天、汽车和工程材料被整合到霍尼韦尔公司业务 中。 （3）业务拆分及拓展阶段：21世纪初，霍尼韦尔通过收购各行业的企业不断发展。 2018年，霍尼韦尔将其年化营收分别达45亿美元和30亿美元的家居与全球分销业 务、交通系统业务分拆为两家独立的公开上市公司Resideo和Garrett Motion。分拆 后两大业务独立聚焦各自终端市场的战略决策和资本配置，有助于在不断扩张的终 端市场中迅速发展，从而为股东创造最大价值。

  2. 业务布局：早期通过频繁收并购扩大规模，后期加强专业化整合优化资源配置

  公司在百年发展中通过收并购不同行业企业，扩大自身业务范围和规模。根据公司 官网，霍尼韦尔最早的产品线为恒温器和加热器，之后通过收购布朗仪器公司进入 工业控制器和指示器领域、与联信公司合并全面整合航空航天、汽车和工程材料业 务、收购环球油品公司拓展石油化工业务等。在一系列并购过程中，霍尼韦尔吸收 了行业领先公司的产品线和技术，公司业务布局呈现多元化趋势。与联信合并后， 已基本形成四个成熟的战略业务集团：航空航天、智能建筑科技、特性材料和技术 以及安全与生产力。近年来，霍尼韦尔继续积极部署资本加速完成多次收购，主要 是与公司现有技术保持一致的业务，被收购的公司被整合到霍尼韦尔的四个核心业 务集团之一，但保留其原始品牌名称。

  从多元化布局到专注核心能力建设，减少业务单元在集团内部的资源争夺，更快适 应和响应市场需求。随着智能网联、电动汽车等新技术兴起，美国、欧盟、中国等 多地收紧排放法规，市场环境更加复杂多变，而通过构建专注于特定业务的独立公 司，霍尼韦尔能够减少业务单元在集团内部的资源争夺，对资源进行更有效地配置， 聚焦核心能力建设，更快适应和响应市场需求。2018年业务拆分时，霍尼韦尔对旗 下所有业务组合都进行了详尽仔细的评估和分析，包括增长前景、财务业绩、市场 动态、对业务带来震荡的潜在性以及与霍尼韦尔整体业务的契合度等一系列指标。 霍尼韦尔业务组合由高增长业务组成，专注于六大极具吸引力的工业终端市场。这 六大市场都与全球发展趋势保持一致，包括增效节能、基础设施投资、城镇化和安 全。所有业务组合均能充分利用霍尼韦尔技术、财务、业务模式和人才带来的协同 效应。霍尼韦尔对运营系统和Sentience软件平台进行进一步部署，精简后的业务 组合将为公司内生式增长和提升利润提供多个平台。业务分拆后，霍尼韦尔还将获 得更多杠杆，以支持其实施积极的资本配置战略，推动增长、提升价值。

  近年营收和盈利受疫情冲击，2021年和2022年开始复苏。2018年公司对交通运输 和家庭业务进行分拆，营收规模出现下降。同时受疫情和石油天然气行业波动性影 响，下游产品和服务需求减少，2019年和2020年公司营收分别同比下降12.18%和11.09%。2021年和2022年，霍尼韦尔营收呈复苏上升趋势，分别实现了5.38%和 3.12%的增长，2022年实现营收354.66亿美元，归母净利润49.66亿美元，主要得 益于全球经济复苏和美元汇率疲软导致全球对霍尼韦尔的仓库和工作流程解决方案、 生产力解决方案和服务、先进材料和商业航空业务等产品和服务的需求强劲增长。

  业务分拆提质增效显著，盈利能力稳步增长。2018年公司对交通运输和家庭业务 进行分拆，公司整体毛利率从2017年的31.97%增长至2022年的32.82%，净利率从 2017年的4.19%增长至2022年的14.01%，ROE由2020年的26.52%增长到2021年 的30.69%。

  分业务来看，航空航天业务部门分拆交通系统业务后毛利率近两年稳步上升；分拆 家庭业务后的建筑技术业务部门毛利率增长显著，主要因剥离了盈利能力较低的业 务；性能材料与技术业务部门毛利率水平基本稳定；安全和生产解决方案业务部门 2021年毛利率下降趋势显著，主要是受利润率较低的产品销售增加和材料成本上升 影响。

  近年来，霍尼韦尔加强对现有产品和服务的重组整合，注重业务组合间的协同发展， 例如2017年，霍尼韦尔的智能能源业务（以前隶属于智能建筑与家居集团）并入特 性材料和技术集团旗下的过程控制部（Process Solutions）。智能能源业务、的仪 器仪表产品与过程控制部现有仪表产品形成互补，两大业务都在仪表测量、大型项 目执行和软件方面拥有精深的专业技术，都能利用霍尼韦尔Sentience软件平台分 析海量用户数据，开发新的产品和服务。两大业务的整合有助于拓展各自的业务能 力，协同作用为客户提供更多价值。与此同时，公司将可持续性技术软件和平台应 用到不同业务的运营中，提升主要业务集团的创新性和活力，巩固其行业地位和竞 争优势。一方面推出Honeywell Forge等管理工具进行数字化转型，专注工业物联 网战略，延长产业链下游的服务，一方面坚持创新驱动，进行前瞻性部署，加强对 可持续技术和解决方案的投入和研发，定位高增长、高回报的业务机会，为未来核 心增长点和战略优势提供动力和支持。

  （1）推动数字化转型：工业和商业应用的分析平台软件Honeywell Forge的推出是 霍尼韦尔数字化转型的重点，能够为航空、建筑、工业和网络安全等多项业务提供 辅助分析，加速产品线和供应链转型。Honeywell Forge是一款用于运营数字化转 型的企业绩效管理解决方案，帮助客户使用运营数据改进流程实现可持续发展。以 航空航天业务集团为例，Honeywell Forge飞行效率软件结合飞行数据分析平台与 不断增加的飞行轨迹优化工具，将飞行计划、天气、导航图、飞机性能等所有飞行 变量集中到一起，通过数据驱动决策，让客户可以全面了解机队和环境数据，从而 锁定航班时间表，实现降本增效。霍尼韦尔收购Sparta Systems进一步支持SaaS （software-as-a-service）战略。根据公司2022年投资者大会资料显示，到2024年， 预计SaaS销售额复合年增长率将超过60%，总体目标市场（Total addressable market，TAM）超千亿美元，年复合增长率约10%，市场潜力较大。

  （2）坚持创新驱动战略，霍尼韦尔的创新能力一直是其得以持续拓展业务并保持 业绩增长的核心原因所在。近年来公司在城市空中交通和无人机系统（UAM/UAS） 和可持续技术方面取得重大突破。航空电子、碰撞保护、驱动和电子马达方面的技 术获得了超过35亿美元的业务收入。Honeywell Anthem是一款革命性的互联航空 电子科技类产品，由于其模块化，可用于所有航空平台，包括UAM/UAS、航空运输、商 务航空，甚至军用航空。2022年1月，霍尼韦尔被选中为西科斯基波音DEFANT X 直升机提供新型HTS7500涡轮轴发动机，该直升机目前是美国陆军未来远程突击飞 机（FLRAA）竞赛的竞争者，预计该项目生命周期内将带来超过250亿美元的收益。 在可持续技术方面，霍尼韦尔与美国联合航空公司对Alder Fuels进行数百万美元的 联合投资，该公司是一家清洁技术公司，在大规模生产可持续航空燃料（SAF）方 面开创了同类技术的先河。在产品组合中加强对未来能源和绿色燃料的探索，既有 助于公司为客户提供先进的技术解决方案，激发核心业务增长，也有利于其四大业 务部门从根本上获得可靠性强和可持续的能源和动力，加快工业转型和提质增效。

  柯林斯宇航目前为雷神技术公司的附属公司，后者是一家航空航天和国防公司，主 要为全球商业、军事和政府客户提供高科技产品和服务。其制造领域多元，拥有柯 林斯宇航公司、普惠公司、雷神情报与航天公司和雷神导弹与防御公司四家行业领 先的企业，涵盖航空电子、网络安全、定向能源、电力推进、高超音速飞行技术和 量子物理等领域。2020年4月3日，美国雷神公司与美国联合技术公司成功完成全 股票合并交易，新公司更名为雷神技术公司在纽交所开始交易。截至2022年12月 31日，公司第一大股东为世界领先的金融资产服务商道富公司，持股比例为8.59%， 第二大股东为全球最大的公募基金管理公司之一先锋领航集团，持股比例为8.46%。 前十大股东持股比例为44.44%。

  雷神技术公司历经数次重组聚焦航空航天和国防产业。1925年，普惠航空公司成 立，并于1934年重组为联合航空公司，旗下子公司包括普惠发动机公司、汉密尔顿 标准螺旋桨公司等。此后几十年里，联合技术公司发展迅速，成为航空航天和军事 国防领域领先的产品和服务提供商。1976年，联合技术公司收购了奥的斯电梯公司， 开始进入建筑行业。1979年，联合技术公司收购世界上最大的空调和制冷设备制造 商开利公司。2018年，联合技术公司收购罗克韦尔柯林斯公司，该公司与联合技术 公司的航空航天系统合并后更名为柯林斯宇航系统。联合技术公司于2019年将开利 公司和奥的斯公司拆分为两家独立的上市公司，回归航空航天系统事业。2020年， 联合技术公司将子公司普惠和柯林斯宇航系统与雷神公司以全股票交易方式进行对 等合并，并更名为雷神技术公司，专注航空航天和国防产业。

  联合技术公司和雷神公司合并后形成了四个主要业务部门：柯林斯宇航系统公司、 普惠公司、雷神情报与航天公司和雷神导弹与防御公司。剥离环境控制和建筑系统 业务后的联合技术公司将原有的柯林斯宇航系统和普惠公司合并到新的雷神技术公 司当中，而以导弹、空间、监视、电子战和综合防御系统为优势的雷神公司合并了 雷神情报与航天公司和雷神导弹与防御公司作为主要业务部门。联合技术公司和雷 神公司原有研发能力和业务布局高度互补。合并后，联合技术在先进推进、高温材 料、热管理、传感器等领域的优势能够与雷神公司在系统集成、能源武器、先进制 导等方面的优势相结合。综合起来，在国防领域，雷神技术公司将有能力开发和设 计下一代导弹、超音速、定向能武器和持久ISR(Intelligence, Surveillance & Reconnaissance，情报、监视、侦察)防御技术；在商用航空领域，能力的协同组 合允许雷神技术在该市场提供下一代技术以及优化性能解决方案。技术产品的高度 互补以及工程团队的平衡和多样化使公司在各个商业周期中更具有弹性，能够通过 具有成本效益的解决方案为客户提供更高价值，技术驱动的成本协同效应和收入协 同效应也将为公司带来巨大的现金流，促进资本结构改善和股东价值提升。

  两家公司合并完成后实现军民业务全面布局。根据公司2022年年报，公司净销售 额构成按客户可分为对美国政府的销售、通过美国政府的对外军售、外国政府直接 商业销售和商业航天和其他商业销售四类。2022年，雷神技术公司对美国政府的销 售和通过美国政府的对外军售合计占比52.72%。

  重组完成后聚焦航空机载主业。联合技术公司起源于航空产业，早期整合了汉密尔 顿、惠普、波音、西科斯基多家行业领袖公司，几乎垄断行业上下游。在规模扩张 中，联合技术公司通过收购涉足其他制造业务，最终又重新拆分继续回归和聚焦航 空产业。2018年，联合技术完成了对罗克韦尔柯林斯的收购，与自身航空系统业务 合并形成柯林斯航空系统，并在2020年与雷神公司合并组成雷神技术公司后继续保 留柯林斯宇航作为重要的业务单元。2022年，柯林航空航天系统的净销售额中，对 美国政府的销售和通过美国政府的对外军售合计占比22.21%。按产品和服务划分 净销售额构成，服务销售占比有所上升，2022年占到总销售额的21.62%。

  合并后公司经营状况逐步稳定，营收和盈利回归正轨。业务重组以来公司营收从 2020年565.87亿美元增长到2022年的670.74亿美元。四大业务分部营收均稳中有 升，经营状况持续向好。2020年由于收购会计调整和商誉减值损失等影响，公司归 属普通股东净利润为负。2021年2022年归母净利润分别增长209.80%和34.50%， 2022年达到51.97亿美元。

  四大业务齐头并进，柯林斯宇航营收占比较大。2022年，不考虑分部间抵消，柯 林斯宇航系统、普惠、雷神情报与航天、雷神导弹与防御四大业务部门分别贡献公 司29.30%/29.20%/20.36%/21.14%营收, 29.07%/7.50%/30.30%/33.12%营业利润。

  公司合并时盈利水平受到冲击，近两年盈利能力逐步改善。2020年受合并影响盈 利能力短期承压，但近两年相关影响逐步消除，盈利能力稳步提升，2022年公司整 体毛利率为20.38%，净利率为7.91%，ROE为7.13%。

  柯林斯宇航在业务重组后成为机电一体化系统级供应商。柯林斯宇航系统公司 （Collins Aerospace Systems）是全球领先的航空航天和国防产品供应商，为飞机 制造商、航空公司、商业航空公司和通用航空公司以及国防和商业航天运营商提供 技术先进的航空航天产品和售后服务解决方案。柯林斯宇航的产品线包括综合航空 电子系统、航空系统、通信系统、导航系统、发电、管理和分配系统、环境控制系 统、飞行控制系统、空中数据和飞机传感系统、发动机控制系统、发动机部件、发 动机机舱系统、飞机内部和外部照明、飞机座椅和货物系统、疏散系统、着陆系统、 起重机和绞车、火灾和结冰探测和保护系统、驱动系统和螺旋桨系统。与此同时， 公司还设计、制造和支持客舱内部、氧气系统、食品和饮料制备、储存和厨房系统、 盥洗室和废水管理系统；提供机载情报、监视和侦察系统、测试和训练靶场系统、 乘员逃生系统以及模拟和训练解决方案，支持环境控制和动力系统以及舱外活动服 的人类空间探索，并支持政府和国防客户任务；通过全球语音和数据通信网络和解 决方案提供互联航空解决方案和服务；售后服务包括备件、大修和维修、工程和技 术支持、培训和车队管理解决方案、资产管理服务和信息管理服务。

  加快互联航空生态系统建设，提供智能的数字解决方案。目前，柯林斯宇航为六大 行业提供先进结构、自动化操作、客舱体验、互联战斗空间、互联生态系统、电能 飞机、集成解决方案、可持续性、技术加速等九类突破性解决方案。2021年，柯林 斯宇航收购了行业领先的数字航空公司FlightAware，优化为客户提供分析决策工 具和全球航班跟踪解决方案以支持运营的能力。完成收购前，柯林斯宇航整合了信 息管理业务，成立了一个新的互联航空解决方案战略业务部门，被并入该部门的 FlightAware成为柯林斯互联生态系统战略的重要组成部分，探索将数据收集、分 析和飞机系统连接起来的生态系统，以创建更智能的数字解决方案。将互联生态系 统作为战略发展重点的柯林斯航天航天系统致力于帮助客户将数据转化为价值，提 高效率、降低成本、增强运营的可持续性。

  受益于军机列装需求和新型号陆续推出，全球军用航空电子设备需求旺盛。根据 PRNewswire引用的The Brainy Insights的报告《Global Military Aircraft Avionics Market Insights Forecasts to 2030》，全球军用飞机航空电子设备市场规模预计 2021-2030年间内复合年增长率为4.62%。与此同时，亚太地区的军用飞机航电市 场一直在快速扩张，有望在预测期间内成为全球最大市场。考虑到规模列装需求旺 盛，我国军用飞机航空机载系统市场空间的增速有望高于全球水平。

  我国军用航空机载系统市场景气度主要受益于以下两方面： （1）军机列装需求和新型号陆续推出。根据《中航电子换股吸收合并中航机电并 募集配套资金暨关联交易报告书》，下业的发展对机载设备市场有着较大的牵 引和推动作用。近几年，我国国民经济和军费开支一直保持着较为良好的发展势头， 随着新机型不断地升级换代，预计未来对航空机载系统的需求将持续增长。在2022 年第十四届中国航展中，航空工业集团相关负责人表示，十年来，我国航空装备发 展实现新跨越，装备体系供给能力稳步向前，进入与世界主要航空强国同场竞技的 新阶段。轰-6N、歼-20、运-20、直-20、歼-16、攻击-11、无侦-7、运油-20等航空 装备，相继亮相并陆续装备部队持续形成新质战斗力。 （2）升级换代提升航空机载系统价值占比。作为飞机平台实现信息获取、传输、 处理和应用的核心系统，航空机载系统的性能和技术水平不仅直接决定和影响着作 战飞机的作战性能，也成为飞机先进程度的重要标志。根据《中国航天报》报道， 航电系统性能每提高一倍，作战飞机能力将提高七倍。近年来，随着所承担的作战 和保障任务逐渐加重，航空机载系统价值比重持续提升。根据《国外航空机载系统 发展历程及启示》（方忆平 杨韧 国防科工局 2013），航空机载系统占比已经由早 期的20%提升至50%以上。在军机信息化升级与换代的大趋势下，航空机载系统价 值量占比有望进一步提升。

  成熟航空机载系统企业的军民业务规模相当。复盘海外，发展成熟的航空机载企业 的军民业务规模相当。以美国柯林斯公司为例，其商用航空产品业务营业收入甚至 超过政府业务，政府和商用营收比例维持在3:7~5:5之间。

  我国民用航空发展有望驶入快车道，推动国产民用航空机载系统市场发展。据波音 公司发布的《Commercial Market Outlook 2019-2038》预测，到2041年航空机队 将增加近一倍。2022-2041年期间将有41170架飞机实现交付，其中，单通道交付 量超过30880架，占总交付量的75%；宽体飞机的交付量将达到7230架，占总数的 18%。参考航空工业发展中心发布的《民用飞机中国市场预测年报（2021- 2040）》，预计2022-2041年我国需要补充民用客机7035架，其中宽体客机1396 架、窄体客机5130架、支线年，中国的客机机队规模达到 8322架，民航货机机队规模达到685架。近年来，随着C919、ARJ21、AG600等 民用机型陆续推出，我国民航领域景气度持续增长。据新华社，中国上海市科学技 术委员会10日发布的《2022上海科技进步报告》显示，截至2022年底，C919大型 客机累计获得32家客户1035架订单。与此同时，随着国家通用航空产业规划以及 低空空域改革落地，通航需求也有望增长。

  航空机载系统后续维修业务规模广阔。根据国际贸易管理局（International Trade Administration）引用的Oliver Wyman关于MRO市场的经济评估，中国MRO市场 将保持每年10.5%的增长，预计到2030年，中国的MRO市场将达到231亿美元。预 计零部件（轮胎、制动器、辅助动力装置和航空电子系统）维修细分市场和发动机 维修细分市场将增长最快。以美国霍尼韦尔为例，其航空产品维修业务营业收入甚 至超过航空产品制造业务，2021年霍尼韦尔商用航空原始设备制造营业收入为 17.20亿美元，而商用航空维修营业收入达到了41.55亿美元，在近五年内，商用航 空维修营业收入在霍尼韦尔整个航空板块营收的占比一直超三成。随着我国航空装 备规模列装积累的存量不断增长，以及实战化演练带来的装备消耗，预计我国航空 机载系统维修市场将迅速增长。

  全寿命周期管理注重高质量快速保障，提高航电设备健康管理（PHM）系统重要 性。根据《第三代飞机航空电子系统集成》（邹德儒 沈阳飞机设计研究所 2013）。 根据海外军方经验，从三代及三代后飞机的航电系统开始，在生产阶段参考研制阶 段的工作流程，开展系统集成交付，统一售后服务保障，是全寿命期内对航电系统 进行高质量快速保障的有效手段。与此同时，随着经济可承受性成为航空机载系统 发展中不可忽视的重要因素和未来先进航空机载系统的重要评价指标之一，及时预 判与检测航空机载系统故障、减少维修次数及时间进而减少维修费用是减少航空机 载系统全寿命周期的保障费用的重要方式。预测与健康管理（PHM）是使用先进的 传感器技术，获取与系统性能有关的特征参数，同时借助各种模型和推理算法，对 系统进行状态监测、健康评估、故障诊断和剩余使用寿命预测的技术，并在此基础 上制定相应维护和管理决策。据《机载PHM系统软件设计与验证》（吕镇邦等， 2020年），机载航空电子系统PHM技术将在未来飞机作战中扮演重要角色，它的 应用可以显著降低飞机维修、保障费用，有效提高飞机安全性、可靠性和任务成功 率。

  维修由被动向主动转变，在全寿命周期管理中覆盖的周期和范围持续扩大。基于美 国维修理念由性能向状态为牵引转变，2020年12月，美国空军寿命周期持续保障 中心用“增强型基于状态的维护（CBM+）” 重新定义了美国空军的飞机维修方式， 将持续保障从“飞向故障”转变为“飞向预测”，将维修工作和理念由被动向主动迁移。 据《基于PHM的民机视情维修策略研究》（梁若曦等，2017年），CBM+指的是 在装备整个寿命周期内，通过适当的过程、技术和基于知识的能力应用和集成，在 更低的运行和保障费用下，实现更高的可用度、可靠性的维修策略。其目标是在正 确的时间进行精确的维修，核心在于充分掌握飞机的健康状况，运用数据分析与决 策技术预测即将发生的故障，同时还全面统筹集成用户运营支持和维修保障资源信 息，在综合各方面信息的情况下做出最优的运营和维修决策，实现定制化的、最优 的运营和维修支持。

  基于技术通用性进行业务拓展，“大防务”和军民布局空间广阔。根据《军用航空 电子公司制作面临的形势及对策》（中航航空电子系统股份有限公司 2018），军 民融合战略要求充分发挥市场在资源配置中的作用，推动军品科研生产能力结构调 整和武器装备科研生产竞争，部分技术门槛不高的军用航空电子企业将面临充分市 场化的挑战。然而，市场化竞争也蕴含着基于技术通用性进行业务开拓的机遇，海 外航空机载企业业务布局都具有一定程度的多元化特征。中航机载是我国航空电子、 飞行控制、机电等航空机载设备的主要供应商，同时也从事基于核心技术衍生的高 端装备、新一代信息技术、高端车载系统等业务，业务布局具有多元化的特点。随 着我国各军工集团存在共性技术和产品，预计未来可进一步可打通军军通用的领域， 进行“大防务”布局，同时有选择地发展军民通用领域，尤其是利润率较高的领域。 专业化整合长远来看有望是面对多领域特别是“大防务”领域的深层次专业化发展。

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